众所周知，产品和服务，是企业永恒的话题，也是企业唯一的话题。企业的产品和服务有三个根本性问题需要经常反思：现在做什么、将来做什么、应该做什么。我们紧固件企业也可以借鉴。

第一个问题，现在做什么。

我们的产品和服务，哪些用户在用，用来做什么；哪些用户已经离开，为什么离开，被什么取代，我们为什么被取代，做哪些改变能挽回用户；新用户在哪里，如何用一句话、两句话、三句话告诉用户，我们是做什么的；除了我们，还有多少类似的产品和服务，我们的与众不同之处在哪里，能否继续扩大这个不同，我们的不足之处在哪里，避短真能扬长吗？

在此过程中，翻来覆去拷问的，其实是企业的核心问题：定位。绝大部分企业的起步，都源自一个并不清晰方向，里面有太多的想象和不确定，前期的产品和服务，也往往混杂了很多杂质，不够纯粹和聚焦。随着企业的发展，杂质不会自己减少，只会沉积得越来越多。必须有一种方法，把无用的、有毒的杂志清理出去。这个精炼凝视的过程，不能指望外部力量，只能源自企业内的反思和升华。

现在做什么，是企业的自我拷问，是企业的内心修炼。修炼不在一时，贵在坚持。只有在不断的修炼中，企业才能变得纯净和强大。

第二个问题，将来做什么。

未来是今天的延续，未来不能预测，只能创造。明白现在做什么，这样的管理者已经很不错，但是还不够卓越。卓越的管理者必须清醒和清晰地认识到，将来做什么。将来做什么，最大的可能是沿着现在的方向继续前行。用时髦的话说，是从1到n。继续前行下去，将来会怎样，n能变成多少，不能凭空乱猜，需要管理者基于当前业务状况，结合自己的专业知识以及对行业未来的判断，才能给出一个比较合理的判断和推测。如果没有意外，将来就该怎么样，我们就该做什么。

第三个问题，应该做什么。

应该做什么，是一个立场问题。站在企业的一边，现在做的和将来做的，似乎都是应该做的，但是站在用户一边，结论就可能完全不一样。应该做什么，还是一个境界问题。应该不应该，两者之间的界限很模糊，不容易做出判断和选择。应该做什么，也需要合乎自然，溶蚀邻于理想。好的企业，总能找到理想和现实之前的平衡点。

三个经典的问题，关注的是企业的产品和服务，拷问的是企业的现在和未来。

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