——访铁姆肯公司全球总裁兼ceo詹姆士·格里菲斯www.

2009年，在担任铁姆肯公司（timken）全球总裁的第十个年头，詹姆士·格里菲斯遭遇了职业生涯的最大挑战。这一年，受金融危机和业务转型的双重影响，铁姆肯公司的销售收入从57亿美元下降至31亿美元，降幅达42％。不过，寒冬并没有持续太久。仅仅数月后，铁姆肯公司的业绩即出现了强劲反弹：今年1～9月30亿美元的销售收入已与去年全年基本相当；与此同时，股价也创下了历史新高——这表明了投资者对其业务模式的信心及认可。www.

自1999年以来，格里菲斯一直领导铁姆肯公司进行业务转型：不断进入新的领域，扩大对新兴市场的投资，同时坚决放弃那些不能实现稳定增长的业务——哪怕它们承载着timken的历史荣耀。www.

“make money,not make bearings !（做生意，而非做轴承！）”这位全球第三大轴承公司的掌门人说出这句话时没有丝毫犹豫——或许，这正体现了格里菲斯对“何为生意”的独特理解。www.

11月4日，借“2010铁姆肯公司中国科技峰会”举办之际，本刊记者与詹姆士·格里菲斯先生进行了交流。下面是编辑后的访谈摘要。www.

车辆设备一直是铁姆肯公司的传统优势领域，但近年来timken似乎一直在缩减这方面的投资，为什么？这与1999年以来您领导的转型有何关系？www.

铁姆肯公司拥有110多年的历史，在发展早期最主要的业务就是车辆行业，我们通过为汽车、重型卡车、以及铁路系统提供各种类型的轴承和钢材配件，确保设备高速和安全的运行。然而，在过去的二十年当中，由于技术发生了许多变化，在汽车尤其是重型卡车行业，越来越难以树立新的标杆，实现差异化的生产。从欧洲、美国到中国，我们都面临这样的困难。1999年，我上任的时候，汽车轴承占据timken业务的50％，经过十年的转型发展，其比重已经下降至20％。2009年，我们出售了主要服务于汽车市场的滚针轴承业务，获得了大约3.3亿美元的现金收益。不过，我们的意图并不是离开汽车行业，而是希望进入那些能够带来盈利的行业。从1999年开始，我们积极拓展并进入每一个市场，改变原有的价值取向和业务模式（拓展那些有巨大售后市场机会的领域）。如今，我们已经在航空轴承、铁路轴承及采矿、冶金等领域都处于世界领先地位。

同时，在世界每个国家和地区，我们都为自己树立了一个硬的任务：要么积极采取措施，发现问题解决问题，实现业务增长；要么就彻底退出这个市场。这也很好地解释了timken为何要出售滚针轴承业务资产——我们认为这个业务的区别性不是很高，无法实现竞争提升及业务增长，必须将其剥离；而通过出售我们拥有了强劲的现金流，可以进行并购来扩展其他有盈利前景的产品。

十年之后，反观我们走过的道路，可以得出如下结论：我们变得更有全球眼光和意识，扩展了在亚洲的业务，将重点放在了诸如基础设施之类的市场，并通过这些区域和市场的介入提供真正的价值；同时，我们果断地退出那些大客户不断对价格进行施压、低价竞争的市场。这也就是为什么2010年我们的业绩强劲反弹，股价也在短短九个月内从低谷变成市场新高。

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