中国瓦轴集团，是中国轴承工业的故乡和摇篮，新中国的第一套工业轴承就在这里诞生。

中国瓦轴集团，是中国工业企业500强之一，是中国当今规模最大、实力最强的轴承制造和销售公司。

中国瓦轴集团，在公司董事长、总经理王路顺等一班人的率领下，面对世界经济格局的大调整、大改组和国家振兴老工业基地的历史机遇，正在轰轰烈烈地推进着“四个加速工程”，正在用自己的智慧、勇敢、坚韧和奉献，演绎着中国轴承工业舞台上的一个又一个佳话，谱写着一曲搏击商海、振兴国企、践行“三个代表”的颂歌。

2003年，公司工业总产值和销售收入分别比上一年增长21％和23％，实现利润比上一年增长100％,开发新产品600种，改造老产品500种，替代进口产品150种，铁路货车轴承市场份额增长40％，汽车轴承市场份额增长25％；2003年7月17日，在同行业率先通过iso14001国际环境管理体系认证；连续第四年在全国铁路轴承行检中获综合排名第一位；又有五项新成果进入中国企业新记录；2003年11月23日，与浙江摩士集团合作建立的宁波瓦轴摩士轴承有限责任公司正式挂牌，开创了中国国有大型轴承企业与民营企业联合的典范；2003年12月14日，以“中国瓦轴，第一轴承”的形象在上海国际轴承展览会上光彩夺目，引起国内外同行业的震动；在《中国大中型企业国际竞争力评价报告》专家委员会公布的调查报告中，瓦轴集团的综合指标得分排名列第16位……

这一串串令人振奋的数字，这一件件令人骄傲的事实，无不向人们展示出中国瓦轴集团在老工业基地振兴中那铿锵有力、势不可挡的气度与风范，无不凝聚着中国瓦轴集团董事长、总经理王路顺的智慧与心血。

“组织上把几十亿的资产交给我们来管理，我们就要对国家负责，对企业负责任，对职工负责任”

王路顺，一个由自己企业培养起来的企业家，1998年8月走马上任。然而，相伴他上任的不是鲜花和赞美诗，而是内外交困的复杂形势：这年，亚州金融风暴席卷全球，中国大地洪水泛滥，国内企业的“三角债”愈演愈烈，国有工业企业大部分陷入困境，轴承市场的价格一跌再跌，这对于本来已经十分脆弱的轴承行业来说无疑是雪上加霜。再加之当时瓦轴的应收账款高达14亿元之多并居高不下,拖欠职工工资及债券等达11440万元，应进未进的收入8700万元，虚假收入1.4亿多元，职工对企业的信心不足，企业凝聚力下降。正可谓是内忧外患、风声鹤唳，企业的生存与发展受到了严重的威胁。

在如此严峻的困难和挑战面前，有着几十年企业工作经历和丰富的领导经验的王路顺，深知自己责任的重大和艰巨，但他没有退缩，而是冷静思考、沉着应对，他带领公司一班人，统一思想，勇敢面对。他带着不容置疑的坚定和自信对大家说:“既然组织上把几十亿的资产交给我们来管理，我们就要对国家负责，对企业负责任，对职工负责任，绝不能给后人留下后患。尽管我们面对的困难很大，但大家要看到光明，看到我们有很多有利的因素，我们有多年在市场中‘游泳’的经验，有多年来技术设备改造的良好基础，有一支长期造就出来的善打硬仗的员工队伍，我们一定能战胜困难，渡过难关，突出重围”于是，一场精心策划的以实现当年经营指标为目标，以“两头突围，三面作战”为工作方针的为期4个月的生产经营攻坚战———“百日会战”在全公司打响，又在自上而下的动员中和自下而上的落实中进行，并在实现全部目标中圆满收兵。一场漂亮的“百日会战”，大大地鼓舞了职工的士气，使人们在迷茫中看到了光明与希望。

接着，王路顺便带领瓦轴人开始了为期三年的积极的战略性调整，进行了一系列大刀阔斧的改革。

为了改变企业的财务状况，提高企业的经济运行质量和效益，降低企业经营风险，在充分调研和分析的基础上，他打破了企业原有的组织结构，按照“大职能、小框架、哑铃型、扁平化”企业组织模式，对公司的组织机构进行整合、重组和创新。首先是在市场营销体系的建设上，重建了市场部和采购部，创立了信用部和物流部，将原来的销售总公司“一分为十”，成立了六大地区销售总公司和四大专业销售总公司。在市场策略上，采取“地域直线制”和专业配送制，建立起以中心城市为核心覆盖全国的分销体系，扩大自营、净化代理，变一个积极性为多个积极性，变一头进入市场为多头进入市场，建立起了集市场调研、用户开发、产品销售、用户服务为一体的市场营销服务体系，有效地提高了对市场的反应速度和服务质量，更好地满足了市场与用户的需求；其次是根据市场营销的规律和国际经验，创立了市场营销部、信用管理部和物流部，实行市场调研和市场开发、信用风险等评审与控制和货物的仓储、配置与发送等业务合理分工、相互制约、降低经营风险，引入了订单管理，信用管理和客户关系管理，提出了“不给钱不发货，不招标不采购，不列预算不付款，不挣钱的产品不排产，不是特殊情况不磨账”等经营七不准原则。这些措施的推出，分散了风险，强化了责任，严细了管理，打破了原有的平衡，自然也引发了一些非议和指责。尤其是对“七不准”原则有人说“不给钱不发货必然会导致客户流失，市场萎缩，企业前景堪忧”。在众说纷纭面前，王路顺承受着巨大的压力，不动声色。他十分清楚，企业的巨额资金长期地体外循环，必然会使企业严重失血而不能自救，而大量的以物抵物的磨账方式也会造成大量的管理漏洞，给企业带来巨大的损失，执行“七不准”原则不能动摇。同时，精简机构，精干队伍，压缩业务流程，减少管理环节，特别是对原来的七个部门采购集中为一个部门采购，由原来的74个库房集中为一个库房，由原来的外协外购、工程招标、物资拍卖中暗箱操作为阳光工程，形成了“采购一个口，仓储一个库，管理一张网，监督一条链”的管理，使企业成本大大降低，无效浪费大大减少，企业经济运行质量大大提高。

时间是最好的老师，事实胜于雄辩。王路顺的决策得到了验证，居高不下的应收账款不仅得到了有效地扼制，而且在逐年下降，企业的市场风险降低，市场占有率在逐步扩大，企业货币的回笼量在整个资金的回款中的比率逐年提高。特别是在市场价格上浮率连年下降、公司在没有增加贷款的情况下，累计消化前期不良收入和成本费用1.6亿多元，净偿还税金和利息3596万元，清理不良资产19386万元，解除贷款担保43963万元，现金流量大大增加，公司不仅偿还了所有拖欠职工的工资、债券和利息，还连续三年为职工增加了工资，并筹集了大量资金用于企业技术改造，企业工业增加值连续以每年30％的速度在快速增长，企业进入了良性运行的轨道。

调整提高了企业的运行质量，也使企业的一些弊端显得更加突出，于是他带领大家向旧的产权制度发起了进攻。多年来，由于各种原因形成的“围绕集团转，同吃轴承饭”的问题，始终困扰着瓦轴的发展，在企业进入市场多年后，一些子公司仍然没有形成自己的产品和市场，更谈不上市场竞争力，即使在集团政策的保护之下，这些公司的经营也十分困难，这样的企业和单位瓦轴有近20家，如此下去，不仅这些子公司难以生存，而且集团公司的整体也将会被拖垮。为了使这些企业进入市场，获得真正地自我生存与发展的能力，集团公司从1999年开始，进行了“主辅分离、分灶吃饭、推向市场、实现产权多元化”的改革。在对一些“寄生企业”进行全面清理，对一些服务功能的单位实行社会化的同时，按照国家政策对三家经营困难的企业进行了产权制度改造的试点，改变职工身份，明确产权关系，量化企业股本，实行职工入股上岗，建立起规范的股份制企业。一时间，由于改制企业职工对改革的不理解、对政策的不清楚、对问题的处理不理智，出现了三家企业职工停工停产、集中上访的局面，造成改革暂时无法正常进行。以王路顺为核心的领导集体没有退却，坚信这条道路的正确，冷静地分析原因，找出工作的漏洞，分步骤、有重点地进行了细致的工作，终于使广大职工懂得了改革的根本目的符合广大职工的利益。同时，集团公司对企业的组织结构、人事制度、劳动用工制度、市场营销体制和工资分配制度进行了一系列的改革，使企业的经营管理机制都实现了重大转变，推动了企业在市场竞争中赢得了生机与空间。

改革取得了成功。如今，公司所属的20多家企业基本完成了产权多元化的改制，大部分企业的经营都发生了重大变化，一些子公司的销售收入和经营利润都成倍增长，职工收入大幅度提高。

为了改变传统的用人制度，真正形成有利于吸引人才、留住人才、发挥人才作用和人才脱颖而出的用人选人环境与机制，王路顺和他的同事们，坚持从企业的实际出发，立足走出一条具有企业特色的选人用人之路。他们取消干部级别，打破工人与干部界限，对所有的管理岗位实行公开招聘，考试考核，双向选择，竞聘上岗。突出技术研究和市场开发的职能，减少管理层次，压缩管理流程，实行以厂长为中心的qcds管理。几年来，公司共减少中层机构12个，机关科室44个，减少领导干部指数104人，精简管理人员240人，减员分流14141人，基本解决了机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，改变了基层主要领导干部只管数量不管质量，只管花钱不管成本，只管生产不管技术的不良习惯，提高了管理效率和水平。实施“三品”战略，打造中华轴承第一品牌

2月26日，这是一个令瓦轴人振奋和骄傲的日子，中国瓦轴集团商标zwz被国家正式公布认定为“中国驰名商标”，这是中国轴承企业获此殊荣的第一家，也是迄今为止中国轴承工业惟一的一家，人们无不欢欣鼓舞、奔走相告，王路顺的脸上也露出了按捺不住的笑容。为了这一天，

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