美国《财富》双周刊网站6月9日刊登《财富》双周刊资深编辑杰夫·科尔文题为《权力榜单》的文章，全文如下：

如果十年前我告诉你，一家在美国人看来只会制造宿舍用冰箱的中国企业有一天会买下通用电气公司(ge)的家电业务，那么我猜你肯定会大笑。但本月6日，这件事发生了：海尔集团以55.8亿美元的价格完成了对ge家电业务的收购。

如果你觉得这件事很不可思议，那么海尔集团首席执行官张瑞敏在过去30年间运作企业的方式就会显得更不可思议。

我很早就告诉这个世界，张瑞敏是我们这个时代最无畏和最具革命性的管理者之一。昨天我在和他坐下来交流后，更加确信我的判断。张瑞敏在纽约，一是为了与ge完成交割，另外还在耶鲁ceo峰会上接受获颁的“传奇领袖奖”。张瑞敏常常比他的竞争对手想得更加长远和超前。

他现在是这样想的：“在旧经济中，竞争存在于产品或品牌中。但在互联网时代，竞争是平台间的竞争。你或者成为平台，或者被平台终结。”为此，张瑞敏创造了物联网平台，这个平台涵盖了冰箱、烤箱以及其他产品。

他说：“这个概念并不新，但在现有经济中，还没有一个产品能真正体现它。”

除了海尔及其用户，这个平台还会吸引食品生产商和销售商。“广告商也可以用这个平台。”

张瑞敏说：“企业并不是一个独立的组织，它更像是互联网中的一个节点。”

目前为止，这些想法可以说是创新的，但并不具有革命性。在张瑞敏的思考中，下一步是这样的：“最前线的员工必须了解用户和他们的需求。所以我们要打破层级制。现在，我们所有员工都是创业团队中的成员，这些团队很像内部初创企业，我认为这是前所未有的。”

他们比你想象的更像内部初创企业。每个团队必须从企业外部吸引风投，团队成员也必须自己跟投。如果一个团队吸引不到外部投资，就必须解散。

谁是这些团队的成员?“原则之一就是这些团队必须对社会开放，不是仅对现有员工，”张瑞敏说道，“它必须是完全动态的。”

对于这些将给他留下什么?他说：“我不再是领导，最多，我会是这些团队的股东。”

现在，张瑞敏听起来更像是一个不同寻常的商业未来家。但他并不是，他运营着世界上最大的家电品牌，拥有6万员工，加上整合ge电气家电后将是7.3万。

张瑞敏并不强制购买的公司完全像他设想的那样运作，但他说，基于那些公司自己国家的文化和法律，“希望当地的管理者能够将这种理念运用到实际运营中”。

张瑞敏对接下来不抱任何幻想。“我们实施这么多变革的目标就是要创造真正具有革命性的东西，”他说，“现在必须实践我们想到的革命性的变化。”

你会说这是一个长期的事，但在张瑞敏存在的地方，这种想法真的在实践。

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