对于新兴的橱柜、衣柜这两个新兴行业来说，良多行业老板最头疼的就是人材的流掉和同业的挖角。这两个新兴行业，因为成长汗青不长，出格是衣柜行业，时候更短，行业内助才堆集自己就少，在加上这几年多量企业涌入橱柜、衣柜行业，行业内的人材自己就紧缺，橱柜、衣柜行业带领品牌、一线品牌的焦点人材——营销人材和出产人材，就成为良多二、三线品牌和新进入品牌挖角的对象。这些带领品牌、一线品牌，就成了行业的培训黉舍——黄埔军校，为行业内的企业不竭输送着人材，成为行业的“冤大头”。

对于行业内助才的流动，这是正常现象。任何成长中的行业都履历过这个进程。对于企业的员工来说，“人往高处走水往低处流”，若是有更高的薪水、更好的成长平台、更大的成长空间，员工不动心是不成能的，是谁也拦不住的。员工追求高薪就像老板追求利润一样，是再天然不外的工作，本无可厚非。期望员工不跳槽，期望行业里的竞争敌手固守贸易道德不去挖角，对企业老板来讲，长短常不实际的。

人材的流掉并不成怕。恐怖的是流掉和被挖角的是什么样的人材。任何企业都分三类人：第一类是不克不及流动的，首要指企业高层岗亭和焦点岗亭;第二类是可流动也可不流动的，首要是指企业的一些通用岗亭，如人力资本、财政、行政等;第三类是必需流动的，如企业的营销下层营业员，是必需要按期流动的。正所谓“流水不腐户枢不蠹”。对于企业老板来说，第一类人材的流掉，对企业损掉是最大的。

笔者服务海尔集团、皇明集团时，海尔与皇明也是彻彻底底的行业“黄埔军校”。海尔与皇明都是行业内的带领品牌、领军品牌，海尔为中国的不只是家电行业，良多行业培育了多量的发卖、市场人材。皇明也为太阳能行业输出了大量的营销人材，乃至培育出了自己往后最大的竞争敌手。海尔、皇明这类大型企业都不克不及避免人材的流掉，成为行业“黄埔军校”，对于橱柜、衣柜行业的还相对处于中小范围的领军品牌来说，成为行业“黄埔军校”，是根基不克不及改变的企业命运。

固然，海尔与皇明都成了各自行业的黄埔军校，现实上是当了“冤大头”，但并没有故障这两家企业的继续成长和延续连结行业的领先地位。这才是中国的橱柜、衣柜带领品牌需要很勤学习的处所。

要削减企业沦为行业的“黄埔军校”，避免人材流掉和挖角给企业带来的负面效应，橱柜、衣柜的老板应该做到以下三点：

第一点，笔者在做咨询和培训的时辰，已给良多老板讲过，嘴皮子都快磨出老趼来了。就是“财聚人散、财散人聚”。这个事理，几近所有的老板都清晰，但一旦钞票进了自己的口袋，再取出来分给他人，对任何老板都是极大的考验。大老板和小老板的境地就差在这了。对公司不克不及流动的高层员工与焦点员工，老板必定要进行好处绑缚、好处分享，让员工感受有奔头、有干头，有念头。

第二点就是把优异人材的工具尽可能固化到企业的流程和轨制里去，让这些工具在企业内生根抽芽，不会因为人材的流掉而流掉。海尔与皇明之所以在人材流掉后，仍可以或许延续成长和强大，底子原因之一，就是企业已有健全的轨制和机制，所以对人的依靠性相比较较低。成熟的外企除了大家熟知的ceo外，还设有一个cko(chief knowledge officer)首席常识官，就是把企业里所有优异精髓的工具得以留存和固化，不会因人材的流掉和改观而影响企业的成长。

第三点就是企业有自我造血机制和人材梯队机制。中国的橱柜、衣柜企业老板，可以借用成熟外企的人材培育梯度机制，活学活用。好比，企业的中高层在位的时辰，都有一个后备培育的、能代替自己的人选，叫做“n+1”人材梯队机制，若是培育不出自己的交班人，中高层日常平凡绩效和将来的升迁都要遭到很大的影响。企业还要具有杰出的培训机制，即自我造血的机制，能在人材流掉后，敏捷培育出合适企业要求的及格人材。

跟着行业的成熟和竞争的加重，橱柜衣柜行业内的人材流动和竞争挖角会愈演愈烈。对橱柜、衣柜企业的老板来说，埋怨和骂娘是于事无补的，只有当真检讨自己，从自己的身上找原因，从企业的机制上找病根，才有可能避免沦为行业“黄埔军校”后给企业成长带来的负面效应。

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