连续两届，包揽中国消费者“第一理想品牌”之誉。2009、2010年度“中国公司人品牌调查”厨电占有率第一。中国高端吸油烟机销量第一。“高效静吸”油烟机获得国家级大奖。承担国家“十一五”科技支撑计划重大项目，创领新一代厨电科技。“高效静吸”技术，改写行业理念。全国吸油烟机标准化工作组组长单位。以中国厨电领导品牌的身份加入“国际电工委员会（iec） ”，参与油烟机国际标准的修订。6000平米专业厨电实验室，国家认定企业技术中心，全球领先的国家级实验室典范。国际设计大奖获奖者，多次囊括red dot（红点）和if（德国）奖等众多荣誉。300多项国家专利，发明专利近30项，现代科技进步的推动者。

2002年12月，一个寒冷的冬日下午，宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔先生望着窗外六年来呕心沥血创建的一片崭新的厂区，欣慰之中带着一丝焦虑。两年前，他把总经理的重担移交给儿子茅忠群，忠群不负众望，短时间内就顺利接手公司事务，并建立起威信。但是，目前的市场竞争日益加剧，跨国家电巨鳄伊莱克斯、西门子、松下正在大举进攻中国市场，国内有实力的家电企业也纷纷摩拳擦掌，要在厨具市场分一杯羹，价格战一触即发，面临这样的形势，公司如何继续在厨具行业做大做强？如何保持品牌的生命力和驾驭市场的能力，完成三年翻一番，六年翻二番，十年内成为中国厨具行业第一品牌的目标？茅先生准备召开部长级以上干部会议，商议公司下一步的发展战略。

虽然方太是民营的家族制企业，但在企业经营管理上，茅先生并不任人唯亲。现在方太除了董事长是茅理翔，总经理是茅忠群外，其它所有的干部没有一个家属成员。而且从总经理助理到普通的管理层人员，大多是从外地引进的高学历人员。茅家虽拥有公司100%的股权，但在董事会中也吸收了一些非家族成员。茅理翔先生认为，方太公司在创造现代家族制管理模式中，探索出一条适合中国家族企业与现代企业制度结合的一条新路子，必将为企业发展铺开更广阔的道路。与中国其他的民营企业相比，方太已走了领先之路。在公司创立之初，茅先生就致力走品牌之路，导入ci，并率先在同行业通过了iso9001认证，确立“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”为方太管理的模式，并努力营造“产品、厂品、人品”三品合一的企业文化，提出了“方太让家的感觉更好”的核心价值观。公司每年都要举行大型职工文艺大奖赛，由员工们自编、自导、自演、自唱企业的好人、好事、好产品、好业绩。公司鼓励员工们学习、创新与协作，并建立起完善的员工培训教育制度和生活福利制度，努力让每一位方太人坚信实现自我价值的理想途径便是方太事业的成功。

方太的产品策略可以简洁地总结为三大定位：专业化、中高档、精品化。厨具专业化是行业定位，瞄准中高档是市场定位，精品是产品质量定位。这三大定位是方太总结过去五年高速发展得出的经验。茅先生希望这三大定位能够成为方太未来发展坚持的战略方针，他为方太提出的口号是：做专、做精、做强，然后再做大，方太品牌要成为厨房专家的品牌。

除了狠抓产品外，方太非常重视销售体系的建设。成立之初，考虑到公司经营实力的不足以及当地拥有丰富的销售人才，方太采用“一脚踢”的方式，向全国派出了第一批销售队伍，设立了46个办事处。公司与每个销售人员签订合同，让利给他们，但不负责其任何费用，其实这种销售方式就是代销制。在具体实施的过程中，方太做过很多尝试，起先，放一定的存货给销售人员铺底，用其房产担保或押金，然后款到发货，笔笔结清。后来发现这样做有难度，销售人员生意做不大，吸引力不强。于是公司采取放水养鱼的方法，先给一些实力比较强的人放一些货铺底周转，等其业务有一定起色后再慢慢收缩库存。这个政策使一些能力比较强的人发展起来，但也给少数人挪用公款创造了机会，给公司造成一些损失。后来，公司采用从销售人员的资金支付中扣除风险金的方法，在一定程度上控制了这个问题。同时，公司强化管理和监督，对销售员加强法律与思想教育，加强库存检查，分析合理库存水平，努力减少大销售量和小库存量之间的矛盾，帮助销售员建立与商场之间的合理库存关系，降低风险，提高资金的利用效率。在销售实践过程中，公司意识到，除了加强制度化建设管理销售体系外，品牌在销售中起到了越来越显著的作用。品牌的知名度越高，商场的欠款会越低，有时甚至可以要求商场现款提货；同时，也加强了销售人员对企业的向心力。于是，公司加强力度全方位塑造品牌。请香港亚视著名烹饪节目支持人方太女士做广告代言人，在央视以及省电视台投放广告。至今累计投入各种广告超过1亿元，位居所有抽油烟机品牌榜首。借鉴海尔的经验，方太加强了售后服务工作，建立了客户服务中心和呼叫中心，开通了行业第一个24小时值班800免费电话，在专业厨具生产企业中率先推出“三年保修，终身维修”，在全国范围内实施免费清洗服务举措。

在培育品牌的过程中，代销制的问题逐渐影响了公司的形象。因此，方太开始对销售体系施行手术，除了保留少部份业绩良好的代销商外，对大部份代销商进行召回，成立销售分公司取而代之。目前，公司采用代销制和销售分公司两种销售制度并行的销售体系。全国除西藏外的每一个省市方太都设有销售网点，设有46个分公司、办事处，近2500个销售网点。方太历年来的销售额和产销量见附录表8。

在销售渠道方面，抽油烟机等家电产品传统的主渠道——大型百货商场正在逐渐失去对消费者的影响力。近几年，国内一些著名零售商如国美、苏宁、大中等家电专业连锁经营业务发展迅速，逐渐取代大型百货商场，成为包括抽油烟机在内的所有大小家电销售的重要渠道。同时，住房条件的不断改善以及人们对居住环境的追求，催生了家居装修和装饰市场、装潢公司、家居连锁店的不断涌现。以北京为例，2002年就出现了欧倍德、百安居等数家新型家居市场。这些新的零售业态也已成为抽油烟机的重要销售渠道。还有的抽油烟机企业直接与房地产商合作，开辟整体厨房的市场。2001年方太实现了5亿元人民币的销售额，在百货商场、电器商城如国美、苏宁、大中等、家装市场中的比例分别为50%、45%和5%。大型超市如家乐福等因销售量不大且商家的信誉不太好而放弃。显然，销售渠道方面的新变化要求抽油烟机企业的销售机制和政策不断随之调整。这个问题也同样严峻地摆在了方太的面前。

已经取得的成就是对茅氏父子以及全体方太人过去所有努力的肯定。但是，他们更希望在当前中国厨具市场格局面临重新洗牌的关键时刻，公司能够保持以往的优势，实现做大做强的目标。茅理翔先生认为是时候召开中层以上干部会议，商讨公司下一步的发展战略了。忠群建议采用问题讨论的形式组织这次会议，那么，应该向干部们提出哪些问题呢？

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