日资企业凸现中国制造的四大变化（一）

劳动密集型优势→高级设备满负荷运转

中国已成为“世界工厂”这一事实勿庸置疑。2003年，中国出口额达到4384亿美元，超过众多发达工业国家、名列世界第四位。不论是携手发展还是相互竞争，靠产品立国的日本今后都不得不与这个超级邻国建立更加紧密的关系。

说起作为生产基地的中国，日本人大多习惯于使用这样的术语：“劳动密集型产业”、“大量制造的转移”、“工资为日本的1/20”……，等等。这些谁都不会有异议的话语用来形容中国是再方便不过的了。但是，实际情况却远没有那么简单。不仅仅外资、包括中方资本在内的设备投资竞争使得这个“世界工厂”的姿态每时每刻都在变化，以年8%左右的经济增长率持续发展的中国所发生的一切，对日资企业来说，无论是好是坏都可谓是变幻莫测。有时几年前还是理所当然的事情，现在则变成被时代抛弃的陈腐观念了。

在占中国大陆出口额1/3的广东省，我们以那些艰苦创业并扎根成长的日资中小企业为中心，再次走访了中国制造业第一线。所见所闻完全打破了此前的那些“定论”。

第一部分：劳动密集型优势不在，高级设备满负荷运转

“就算使用同样的设备制造金属模具，机械加工所需要的成本也不到日本的一半。这一点千真万确”。

广东省深圳市的日资树脂成型厂商--中日龙（日本名称kuni-stars）负责模具生产的首席顾问西堀勉这样对记者说。而成本降低一半的秘密，却根本不是一般所认为的人工费低廉，而是设备的运转时间。

比如，可以一边自动更换刀头一边切削模具的机床，在日本每台每月平均运转200个小时，如果按每月20个工作日来算，每天运转10个小时。而在中日龙，设备每月运转的时间是日本的2.5倍、达到了500个小时。因为中日龙每天24小时开工，除了每年10天的休息与维护、或者更换产品品种时临时停机之外，设备从来不停。不同的运转时间自然会影响到设备的“每小时平均折旧费”，因此越是使用昂贵的设备，在中国的生产就越合算。

在设备运转时，旁边必须要有更换材料的操作人员。因此在生产一线人员不足、受劳动法限制而不能强制工人工作到深夜的日本，很难做到24小时不间断开工，而在中国一天两班倒就可以解决这一问题。

在工厂里工作的基本上都是20多岁的年轻人、女工也不少，还有来自内地职业高中的实习生进行辅助操作。虽然工作过两、三年的大学毕业生已经是老手，但包括加班费在内的月薪也仅折合5万日元左右（约合人民币3846元），而实习生每小时的薪金更是只有20日元（约合人民币1.5元）。

中日龙生产的是东芝与富士通的笔记本电脑机壳等在日本应该由熟练工亲手自操作的尖端模具，虽然交给资历很浅的中方员工有让人感觉不太放心的地方，但西堀首席顾问却付之一笑，“模具是设备切削的，他们的工作是操作设备。按照指示准确操作对中国的年轻人来说易如反掌”。

该公司特有的模具制作机制使这一切得以实现。包括集团公司在内，该公司在中国拥有雄厚的设计力量。从事模具设计图与控制设备运转的加工数据的有100多人，是一线工人的两倍还多。

计算机操作容易让年轻员工胜任，熟练工的经验都凝聚在软件设计中，传输来的数据能够让工作由机器来完成。可以说公司的结构本身就是以最大限度使用设备为目的而建立的。

另一方面，中日龙在设备上则是不惜花费大笔资金。该公司本着基本淘汰手工操作进行加工的原则，所使用的均是加工精度很高的高级设备，就连华南最大的五家日资厂家都不一定有。

“在逐渐步入老龄化社会的日本，中小模具工厂只有几名员工，能够制作数据的人材很少，因此设备无法满负荷运转。而在中国，大量的数据被传送过来，因此连高级设备都空不下来。这就是在中国生产最大的好处”，西堀首席顾问这样说。

设备越贵，中国制造的成本越低

tdk的分公司、香港新科集团（sae magnetics）也因为同样原因开始在中国生产。该公司位于广东省东莞市的工厂主要组装个人电脑硬盘驱动器的读写磁头。在这一领域，tdk掌握了全球需求的30%左右，基本全都由位于东莞的两个工厂供应。员工总数超过2万5000人，规模相当庞大。

“说起人数，就会被认为是使用廉价劳动力的劳动密集型工厂，实际上却不是”，副社长仓田透说。新科集团的主打产品是约1毫米见方的小磁头。哪怕只有一点污垢与灰尘都会成为次品，因此一系列的操作都在无尘室中进行。默默工作的女工毫无例外地穿着白色防尘服。

灰尘最大的来源就是工人本身。因此在每天超过10个小时的工作中，除了吃饭与方便之外工人不许离开自己的座位。只有领班与负责搬运的工人可以来回走动，但她们的帽子上都有彩色线条，明确地与其他工人区分开来。被监控镜头发现违禁乱走的工人会被解雇。

这个工厂也是两班倒。“工作要求有忍耐力。先不说工资的高低，就是这2万工人，除了在中国，别的地方也不可能招得到”，经理蜷川敏树说到。

在由60人构成的组装工序小组中，一支配备12名检验员。每名检验员负责的检验设备虽然还不如一张桌子大，价格却高达3000万日元（约合人民币231万元）。算下来每条生产线的设备共计3亿6000万日元（约合人民币2769万元）。

设施虽然昂贵，使用期限却并不长。即使是最新的设备，3年后技术就会老化，无法继续使用。要想降低每个产品中所包含的设备折旧成本，就必须要在设备的使用时间上做文章。

单纯计算3000万日元的检验设备使用3年所需要的人事费，大约为100万日元（约合人民币7.7万元）。工人之所以超过2万人，与其说是因为劳动力便宜，不如说是为了提高检验设备的运转率。

“不能再认为因为是在中国，所以什么都可以手工操作”，万宝至电机（mabuchi motor）香港法人总经理北桥昭彦表达了这样的观点。在高峰时期，该公司仅在华南地区的三个工厂就拥有3万5000名工人，工厂采用传送带式的流水作业，每条生产线有几十名工人，成为“劳动密集型才是中国制造的实力”的象征。

然而，随着技术的进步，必须要依靠机械才能进行的工作也在增加。实际上，万宝至电机的生产线上到处都安装了小型机械。“工厂的成本是设备的折旧费加上人工费。如果通过机械化能够降低成本，就没有理由犹豫不决。因此我要求部下，重新调查有没有应该实现自动化与机械化的地方”，北桥总经理如是说。

为了降低昂贵设备的折旧成本而最大限度地发挥廉价劳动力的作用，这才是灵活利用中国的一个策略。

第二部分：适合少品种大批量生产→最擅长多品种小批量生产

布满电子元件的印刷电路板、各种连线、塑料齿轮……盛放各种零部件的箱子排列在两侧，位于车间一角的生产线简直就是“零件箱一条街”。

女工们的工作空间为类似手推餐车的台面，女工不停地从左右的箱子里取出零件进行组装、然后推车向前走。小车不断向前，通过整个“一条街”之后，产品就装配完毕。

这是位于广东省东莞市的铃鹿富士施乐（总公司：日本三重县铃鹿市）公司的生产线，在这里每名工人都负责组装的整个产品，生产的是复印机上固定纸张的部分，可以说这样的生产线近似于一至几人生产一种产品的“单元方式”。

铃鹿富士施乐从90年代起租借工厂开始在中国进行生产，一年半之前拥有了自己的工厂，于2003年6月开工的第二家工厂首次采用了上述的生产方式。由于零件种类超过1000种，如果象一般的单元方式那样，工人只呆在一个地方装配，零件根本放不下，于是该公司发明了这种就连日本工厂也没有先例的“移动单元方式”。

之所以采取这样的方式，原因在于收货方富士施乐每批订货的数量变少，随之进行调整的结果。“一年以前每批产品的数量最少也是50～100个。生产多了也可以暂时保留，但整个集团公司经过缩短交货期、压缩库存的努力，现在每批甚至可以只生产10个左右“，总经理小川裕之说到。

由于成品大都是出口到日本等国外市场，因此设在中国的工厂存在运输时间的问题，这对交货时间来说属于不利因素。与日本工厂相比，如果无法做到随时根据订单变化制定详细的生产计划，库存也许很快就会堆积如山。一年前，该工厂决定采购的零件为“两周之后的一周用量”，现在缩减为“七天后的一天用量”。从购入零件到供应产品的供货周期也从一周缩短为48小时。

单元生产方式适用于经常更改产品的多品种小批量生产。虽说是迫于形势进行的改革，但中国比日本更适合单元生产方式则是无可争议的了。“每次改变产品时都必须更换工具、零件，重新填写工序表，这些都需要手工作业。因此改变的次数越多，在人工费低廉的中国就越合算”，小川总经理这样解释。

不仅铃鹿富士施乐，近两三年，“单元化”、“多能化”的趋势在中国迅速推进，恐怕有半数以上的日资厂家都撤去了传送带、而改用一个小组负责一项装配任务的单元式生产线。

实现了日本无法实现的小批量生产

在通信领域的著名连接器厂商、日本本多通信（总部位于东京都目黑区）在深圳的工厂主要进行每月几十万个产品的大批量生产。即便如此，一次只生产几十个的多品种小批量的生产订单正以超出该公司预计的速度增加着。

与光通信有关的连接器的精度要求很高，因此检验时间也较长，组装一件成品需要大约20分钟。如果在日本生产，人工费的负担就太高；而如果实现自动化则又必须引进专用设备，这样生产成本又不合算。

而现在，在深圳的工厂里，女工们在放有检验设备与夹具的工作台周围来回走动进行小批量生产。小川真悟董事长称：“实现了在日本无法做到的多品种小批量生产”。

如今很难再按“在中国进行大批量产品的生产，在日本进行小批量产品的生产”这种简单的形式来进行分工了。伴随着日资企业在中国生产的比重越来越高，日资企业的中国工厂转换产品款式的频繁化与小批量化，将和该公司整体战略紧密相连。

婴儿用品厂商日本康贝公司的东莞工厂中，产品数量

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