石家庄阀门一厂从国有独资企业改制为民营股份有限公司后，企业效益与日俱增。2003年实现销售收入8500万元，利税1000万元，分别是改制前的2和

3倍。今年1－2月份，企业生产经营又迎来前所未有的好局面。公司董事长李志坚说：“如果不是在经营机制方面创新，国企转制就不会产生如此大的效益。”

一些国企改制后，企业效益并没有较大变化。究其根本，企业虽然改了制，其他方面改革却没有跟进。转制前的企业是什么样，改制后还是什么样，也就是“国企后遗症”。而阀门一厂为使企业改制后发生根本性的变化，不断给改制后的企业加“营养”，在破解“国企后遗症”上频出“妙招”。

第一招，“精简”。该企业通过定岗定责、全员竞聘的方式，把过去的35个管理处室精简成6个处室，把过去与上级行政主管部门对应的、但与企业生产经营本身没有关系的10多个部门全部撤掉。管理人员从300人精简到30人，把105名管理人员充实到生产车间。这样，整个公司人员就从改制前的1000名员工裁减到目前的600名，一线员工的比例从改制前的60％上升到98％左右，生产成本降低30％以上，生产效率提高一倍。

第二招，“以岗定薪、岗动薪变”。在分配制度改革上，公司分了两步走。第一步先改“大锅饭”，工资制度为半计件工资制度，一线工人工资的30％为固定工资，主要按照出勤率、岗位基本职责完成情况来决定，10％为工龄工资，60％为计件效能工资。在职工逐渐适应这一改革后，推出第二步工资制度改革，即员工工资100％实行计件工资。如此操作，既保持了企业的稳定，又打破了国企几十年工资套级别、只升不降的工资制度。

第三招，“技术竞争”。为改变产品品种单一、科技含量低这一状况，阀门一厂和河北工业大学联合建立了产品开发研究室，用国内最新的机械垂直理论体系，指导阀门生产，起到了事半功倍的效果。公司和河北工业大学联合开发的电

磁式快切阀，不仅达到国内先进水平，而且完全替代了进口产品。从去年至今，双方合作开发的新产品已达6个，这些产品投入市场后，大大提高了企业在国内同行业的竞争能力。

第四招，“创新销售”。为改变过去坐等的“守株待兔”销售方式，阀门一厂经过公开招聘营销人员、代理销售等方式，建立起了遍布全国的销售网络。一方面，完善营销责任制，建立起了捆绑式销售办法。销售和工资挂钩，销售越多，收益越大。另一方面，结合社会力量，探索建立代理销售制度。现在，公司不仅在全国建立了13个办事处，而且代理销售额占到公司总销售额的三分之二。

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