张师傅曾是佳木斯联合收割机厂（简称佳联）的一名职工，现在则是一名修鞋匠。2005年10月13日下午5时，佳木斯天已黄昏，他的面前还有一堆鞋等着他修理。1997年，张46岁，佳联与约翰·迪尔合资他便内退回家，现在每月在劳动部门领六七百元退休金，加上他修鞋所得，每月也有千余元的收入。张修鞋的地方是佳联家属区，他对自己的日子十分满意。他知道佳联与约翰·迪尔的合资，也知道2004年9月28日合资企业完全成美国人的了。他认为佳联与约翰·迪尔合资是件好事，并且该公司独资与不独资没有什么区别。他认为，"不管企业是中国的还是美国的，工人们只要有活干有饭吃就行"。
24岁的小李则是为约翰·迪尔佳联提供配套设备的兴联公司职工，他现在一周要上六天班，很累，工作环境据说也不好，每月才能领800多元工资，而且"还不能按时发"。小李认为佳联与约翰·迪尔合资是一个错误，而让"约翰·迪尔佳联独资简直是一桩罪过"。他说，佳联没有合资独资也会发展得很好，都是因为与约翰·迪尔合资等事件，弄得职工都没有了安全感。
这两人的观点颇有代表性。中国惟一一家能生产大型联合收割机的企业现在已成了美国约翰·迪尔在中国的独资公司。此事传出，舆论哗然。中国机械工业联合会、中国农业机械科学研究院以及业内的很多专家对此忧心忡忡，认为佳联作为中国农业装备行业龙头企业在与跨国公司的合资合作过程中，成为了牺牲者，并对中国农业装备行业的结构调整和产业升级产生了实质性影响。而事件的主角之一，佳木斯市政府却认为这是一件好事。孰是孰非，事件真相如何，本报记者深入黑龙江省佳木斯市，试图揭开尘封已久的真相。
引进技术：佳联曾焕发生机
一位知情人士，2001年开始在佳联高管岗位工作、现在是兴联机械制造有限公司高管，并在约翰·迪尔佳联兼要职，同时还负责管理佳联留守处。他无疑是谈佳联历史演变的合适人选。
据他介绍，佳联1946年建厂，距今有60年的历史。企业原名是合江工业，以农机修理、制造为主，是佳木斯市工业的摇篮。上世纪50年代初，该企业更名为佳木斯农业机械制造厂，引进原苏联的大型谷物脱粒机。当时该企业主要的产品就是简单的脱粒机、播种机、开沟机。1980年，该企业与佳木斯收获机械厂合并，名称也成为后来知名的佳木斯联合收割机厂，与吉林四平、河南开封、新疆联合收割机厂并称四大联合收割机厂。其余三家早期都是仿制外国产品，惟独佳联生产自主研发的丰收3.0联合收割机。
在计划经济时期，中国无大型收割机生产厂，进口产品又十分昂贵。因此随着国营大农场的发展，亟须发展适合大用户需要的大型自走式联合收割机。
据介绍，当时佳联生产的丰收3.0无故障运行也就一二百个小时，而发达国家的同类装备无故障运行则是几千小时。为此，当时佳联的厂长王自忠向主管部门---原机械工业部打报告，要求引进世界先进技术，在中国生产技术含量高的农机。
但在上世纪80年代，引进新技术也是一种新生事物。王自忠深知中国与世界发达国家农机行业的差距，深知中国农业机械远远不能适应农业发展需求，就积极要求参与引进发达国家先进的大型农机生产制造技术。
其实，当时无论是实力还是人员技术水平佳联在国内都不领先。但由于王的远见卓识，使得王对中国农业装备技术引进的贡献已为人们承认。
当时的机械工业部决定派考察团去欧、美等发达国家和地区进行考察，后来机械部拍板由佳联及开封收割机厂共同引进迪尔1000系列联合收割机技术。技术引进协议在1981年8月正式签订。
约翰·迪尔是世界500强企业，其农业装备全球著名，从生产制造、技术研发、产品服务、营销策略到管理水平等都处在世界前列。当时佳联由中国某进出口公司提供800万美元贷款引进其技术。
由于当时国内只能生产简单的联合收割机，所以技术引进使中国的农业装备生产一下跃到国际80年代水平。到了1984年，经过消化吸收，佳联开始小批量生产迪尔1000系列联合收割机。这一技术引进填补了中国大型联合收割机生产的空白，也结束了中国大型联合收割机全部依靠进口的历史。
因此，技术引进使佳联辉煌了一阵子，关键是全国独此一家。佳联的大型联合收割机在东北的国营农场、新疆生产建设兵团及华北地区知名度极高，占有国内95%的市场份额。所以，此次引进技术，无论是政府部门还是业内同行，都认为是成功的。由此，佳联在全国农机行业，尤其在联合收割机行业中奠定了龙头地位。
另外，佳联在第一次引进迪尔1000系列产品的基础上，又搞了第二次技术引进，引进迪尔1100系列的技术。但是这个技术只是在1000系列基础上对美观度和舒适性有所改善，在中国大型农机设备消费能力有限的情况下，这个系列产品最终没有形成批量生产。
佳联为何没控股
1982年引进约翰·迪尔1000系列联合收割机技术，给佳联带来了很大的变化，但不是翻天覆地的变化。从1982年到1997年的15年间，美国迪尔已经从1000系列发展出了很多系列，而佳联的产品依旧主要为1000系列，生产出来的产品质量还不完全过关，与约翰·迪尔的产品质量相差悬殊。
这位知情人士介绍，造成这种现象的原因是：佳联虽然使用约翰·迪尔技术，但由于农业机械的生产制造是一个系统工程，在某种程度上企业彻底消化引进技术的能力还很有限，产品质量受从原材料采购，到制造技术与生产管理等诸多环节的制约。例如，佳联生产的1000系列联合收割机出口马来西亚，装船时产品鲜艳美观，而经过漂洋过海，机器表面的油漆常常会脱落，新机器成了旧机器，甚至是废品。据他介绍，约翰·迪尔佳联现在虽然已成了美国的独资公司，但至今也没有解决产品表面斑点的问题。因此，约翰·迪尔佳联的产品一直没能出口到国外。
因此，相当长时间里，佳联虽具有美国技术，也是看国内市场吃饭，市场差企业效益就跌入低谷，市场好企业就好，大致五年就会经历一次波动。到1996年，企业的生产经营已经很困难，流动资金极度匮乏。另外，由于约翰·迪尔1000系列产品无法出口，而国内市场好时又无资金投入扩大生产，到1997年，佳联负债率已达130%，真正到了山穷水尽的地步。
但是企业困难，并不能说引进技术不成功。因此，约翰·迪尔公司进入中国寻找伙伴，首先想到的就是佳联。1994年，迪尔公司首席执行官带领专家团到中国考察，准备在中国寻找合作伙伴。因为佳木斯位于三江平原深处，在大型国有农场的中心，加之佳联有技术引进的积累及管理层特别有事业心。天时、地利、人和，使得迪尔选定佳联作为合资伙伴。从1994年开始，经过三年的合资谈判，1997年5月8日双方正式签订了合资合同。
据了解，迪尔选择佳联的真正理由，一是佳联引进迪尔技术15年，已形成了一定的技术能力和相当的生产制造实力。二是佳联生产的大型联合收割机占据垄断地位，国内市场占有率达95%。三是在未来相当长一段时间内，中国农机行业只有佳联可能成为迪尔的对手。通过合资，可以说迪尔将卖给佳联的技术再买回去了。
当时合资与否，是由中方控股还是外方控股，也是有不同声音。以1982年引进迪尔技术的佳联老厂长王自忠为代表的佳联职工，并不主张与迪尔合资。他们的理由是，技术已引进来了，没有必要再合资。而企业困难也不止佳联一家，若将来佳联能够获得国家支持，会迅速发展。王自忠等人还认为，若与迪尔合资应坚持两条：一是迪尔与佳联整体合资，即全员合资、全部资产合资；二是由佳联控股。
迪尔公司则提出只与佳联的优质资产进行合资，并且由迪尔控股。方式可以是先由中方控股，最终由迪尔控股。其理由是：迪尔不与佳联合资，还可以与开封、四平等地的企业合资；若中方控股，迪尔公司以后不会再提供更先进的技术；佳木斯投资环境不具备优势等。迪尔称，若不满足其条件，就不与佳联合资。
就在僵持不下的时候，迪尔提出第一步由佳联控股，等将来在中国南部投资建厂时，中方会受资金制约，那时再由迪尔控股。
与此同时，在迪尔公司的邀请下，佳木斯市有关方面组织了一个赴美考察团。看到迪尔先进的技术、制造和管理水平，考察团认为迪尔是佳联最好的合资伙伴，不仅作出合资决定，还认为，"与其两步走，不如两步并作一步走"，让迪尔控股，"这样有利于合资公司以后的发展"。
为什么佳联买了迪尔技术还让迪尔控股？当时有关方面的考虑是，中国企业自主研制大型联合收割机在相当长时间内还有一定难度，让外方控股，可以激励迪尔全力以赴地在中国发展；此外，"迪尔公司有雄厚的资金，有强大的技术支持，将来合资企业产品不仅能占领国内市场，还可以走向国际市场，有利于将来企业做大做强。"一位不愿透露姓名的约翰·迪尔佳联的人士说。
一次突发事件，改变了谈判的格局与速度。
佳联老厂长王自忠，因意外事故去世。谈判的天平开始向迪尔公司倾斜。
迪尔公司最终如愿以偿。
佳联一分为三
佳联与约翰·迪尔合资时，只是将迪尔1000系列、1100系列、3060系列以及粉碎机等优质资产折合40%股份并入合资企业，同时企业的人员包袱、银行债务及种种社会负担都留给了老佳联。
不过，在签订合资协议时，为了解决老佳联的困难，合同明确了未来合资公司对佳联的三项反哺政策：合资公司租用佳联的厂房、空地、库房、办公楼、火车货场等设施；租用佳联一些设备，分十年逐步偿还；合资公司购买一批佳联的半成品、原材料，十年内逐步偿还。
据了解，合资公司对佳联的三项反哺，主要用于851名退休职工、286名内退职工的工资发放及养老统筹、失业统筹、医疗保险等的发放。据知情人士说，虽然包袱留在佳联，但由于三项反哺政策，使佳联得以保持厂泰民安。
随着佳联与迪尔公司合资的进展，佳联公司结构主体被彻底打破。最初佳联有4000余人，近千名退休职工，只有1500人进入合资企业，就是现在的约翰·迪尔佳联，另外1500人进入老佳联。而老佳联以前有三个集体厂为佳联搞配套，合资时未将它们包括进去。1999年，这三个集体企业进一步脱壳，成立了佳联收割机公司。这个公司有700人，以迪尔未合
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