2005年，对天津天发重型水电设备制造有限公司来说是第三个高速年。这个仅有800余名员工的企业，自2001年重组以来产销值一路走高：2002年完成5000万元，2003年达到1亿元，2004年升到2亿元，今年可实现4亿元，在国内同行业的排位已由中游跃居到前列。创出了连续三年每年产销翻一番的发展速度。

天发重型公司的这种发展态势，固然与近几年电力市场的"井喷"密不可分，这是整个发电设备制造业火爆的共性。然而，像天发重型公司这种重组仅四年便创出连年翻番，且位居前列的奇迹，在业内却不多见。这其中的奥妙何在？接受记者采访的该公司总经理管传明给出的诠释是，以新思维打破常规，通过改革和技术与管理的同步创新，不断放大现有资源能量，增强了在火爆市场迅跑的内应力。

靠"制"与"情"互为激发人的活力

机制创新以人为本，人是讲感情的，"制"与"情"要互为，如果只讲"制"不讲"情"，"制"就会变为"治"，就会把员工"治"到雇佣者的地位，企业就不可能有真正的和谐。

一个企业的生机在于企业人的活力，激活企业人的活力要靠机制。管传明如是说。天发重型公司脱胎于天津发电设备总厂和原天津重型机器厂，可以说是在两个老国企长期受旧体制和旧机制束缚的惯性中重组的。管传明说，有些国企搞不好或者说不好搞，并非人不行，而是"制"不行，体制不顺导致机制不活，导致经营不善，导致效益不高。现在通过重组，体制变了，有了转换机制搞活企业的条件。所以我们在公司组建之初就确定了"用全新理念和全新机制打造新公司"的治厂方略。几年来，经过不断地改进和充实，已形成了一个比较完善的企业运行机制体系。这个体系分为三个层面：首先是决策层，依据《公司法》建立了法人治理结构，通过治理结构的权力制衡和利益制衡，保证了公司的科学决策并把工作目标集中到提高经济效益上。其次是执行层，按照"扁平化"的模式，简化管理层次，精化管理机构，实行部门一长制和职能目标责任制，强化了以保证效益为核心的执行力。再次是操作层，遵循经济价值法则，改革用人、用工和分配制度，每个人的收入升迁都以绩效论，形成了人人敬业爱岗比贡献的竞争局面。

管传明说，创造企业的生机需要机制创新，但推行创新机制必须有一个和谐的基础。创新机制以人为本，人是讲感情的，"制"与"情"要互为，如果只讲"制"不讲"情"，"制"就会变为"治"，就会把员工"治"到雇佣者的地位，企业就不可能有真正的和谐。所以，我们在推行机制创新的同时，还注重了人性化管理。如进一步完善职代会制度，建立员工集体合同以使维护员工权益规范化；加大培训力度，举办不同层次、不同专业、不同岗位的培训，为员工实现自身价值创造条件；投入一定财力改善员工的生活设施，并经常开展生动活泼的文体活动等。除此以外，还要求中层以上干部发扬过去的好传统，凡要求员工做到的自己首先做到，和员工同甘苦、共大干。我们的这些举措找回了"企业大家庭"的感觉。

由于"制"与"情"的互为，员工的精神面貌发生了很大变化，由过去的怨气、观望变为关心市场、关心企业、关心每一份订单。公司组建初期任务不足，甚至连发工资都很困难，当接到第一个6000吨钛合金等温锻造设备的订单后员工喜出望外，保质保量提前完成了任务，使企业得到了第一桶金。当电站市场出现转机时，员工们说"太阳好不容易照到身上，现在不干什么时候干"，企业出现了开足马力保合同的火热场面，生产效率不断上升，全员劳动生产率今年达到了475万元。

精化生产流程放大生产力

靠技术与管理的同步创新，不断放大既有生产能力的产出能量。放大生产力为用户创造了超出成本的价值，即变创造卖方价值为创造买方价值。

管传明告诉记者，发电设备产业是典型的按订单设计和生产的离散型制造业，其生产组织最突出的特点就是按项目进行管理，质量、工期、成本是企业控制和平衡项目管理的三个关键要素，也是企业竞争力的充分体现。

近几年随着电站对发电设备需求的飞速增长，企业的生产任务连年增长。如何在既有生产能力基础上完成超负荷的任务，已成为天发重型公司发展进程中的关键。对此，我们靠技术创新和管理创新不断推进资源创新，放大了既有生产力的产出能量。

首先是按"哑铃型"模式，在强化技术开发和营销服务两方面的同时精化生产流程。我们在整合企业各种资源的基础上，将机组生产组织一分为三：厂内制造核心部套、扩大外协一般部套、定点采购标准部套，把核心技术和重点产品控制在自己手中，利用社会专业化生产扩大产能。为了确保机组成套的质量、工期和成本，把厂内外各种生产资源进行可行性的评估，按用户要求倒排进度、制订生产计划，通过计算机管理管到每一序每一天控制生产节拍，达到了生产准时化。

其次是实施技术改造，提高关键部位的加工精度和生产能力。新公司的组建整合了两个母体厂的优良资产，有些精大稀设备在业内是少有的。近三年又累计投入5000多万元，购置了德国schiess公司生产的14米数控立车、法国line公司生产的6米数控龙门铣以及5米数控端面车床等一批大型设备，对关键部位进行了数控化的改造，同时还扩建了线圈加工等车间。随着技术改造投产，进一步提高了技术能级，形成了制造大中型贯流机组的能力。

第三是针对影响产品质量的关键部位实行专项问责制。外协外购由两个部门管改由生产部门对质量、成本及供应期负全责。公司成立项目处，由项目经理站在用户的角度跟踪检查项目的质量和进度，出现投诉的追究项目经理责任并与经济挂钩。

管传明说，这些措施的到位使厂内厂外的资源整合成了大生产、大协作的新格局，生产效率成倍增长。如制造导水机构，过去3个月干1台，现在1个月干3台，整台机组交货期由24个月缩短到16～18个月。更主要的是，随着生产流程的精化，为用户创造了超出成本的价值，即变创造卖方价值为创造买方价值，在用户中树立了良好形象。

增强技术开发能力储备企业"耐力"

市场是变幻莫测的，但我们要有一定之规，这个"规"就是不断地推进技术创新，储备在市场奔跑的"耐力"，增强和提升企业对市场的内应力。

哈佛大学教授迈克尔波特认为，企业发展战略包括三种形式：低成本、差异化和聚集化。管传明认为，实现这其中的任何一种形式都需要技术创新。他说，天发重型公司母体之一天发总厂，曾是全国发电设备制造业的"八大金刚"之一，以制造贯流机组见长。新公司依然保持了这种优势，贯流机组占了整个产品构成的80%。

为了把以贯流机组为主导的水电机组做专做强做大，企业建立了技术中心，实行了吸引人才、鼓励创新的机制，并不断加大技术投入。与此同时，还本着"不求所在、但求所用、成果所有、利益共享"的原则，与院校合作，特别是与世界同行的巨头合作，提高我们的技术开发水平。目前，我们的技术开发手段可以说是国内同行业一流的，采用的是有限元计算和参数化设计，所设计的新型转轮结构、新型受油器结构等形成了核心技术，整台机组设计周期由5个月缩短为2个月。过去，我们缺乏知识产权意识，流失了不少专利，现在开始重视了，去年已获得两项专利，今年又申报了多项。由于技术开发能力的增强，使用户得到了超出成本的价值。最近，福建坊上水电公司发来感谢信称："采用贵公司两台贯流机组的运转报告证明，水能转换成电能的超出力比设计能力高出了10%，带来了超值效益。"这家公司已表态，下一个电站所需的贯流机组要把天津产品做首选。

管传明最后说，市场是变幻莫测的，但我们有一定之规，这个"规"就是不断地推进技术创新，储备在市场奔跑的"耐力"，增强和提升企业对市场的内应力。我们的发展目标是做国内贯流机组制造业的老大，做贯流机组单机容量的全国第一。我们坚信这个目标在技术创新中一定能够达到。

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