身为人本集团杭州轴承集团有限公司的当家人，总经理陈荣灿既赶上了企业最困难的低谷期，也参与和经历了人本集团对杭轴的收购，如今，杭轴在承受住了改革的阵痛后，终于走上了良性发展的道路。“我们比其他国企在改革上先行了一步，这将让我们在发展上赢得更多先机。”

杭轴曾是全国轴承行业位居前十的国有企业，其电机轴承在行业内的知名度颇高，上世纪80年代是企业最红火的时候，产品供不应求。但随着民营企业的迅猛崛起，其较低的成本和灵活的经营手段很快在竞争中占据了上风，杭轴则越来越难以适应市场经济，人员冗、包袱重、机制死等国企弊端逐渐显现。1994年杭轴开始亏损，多的一年达到800多万元。担负国企脱困重任的陈荣灿是在1996年被上级派到杭轴的。他首先在企业内部进行了一系列改革，如承包经营、模拟股份制等，但效果都不明显。陈荣灿认为，只要产权关系没变、机制没变，杭轴就无法实现脱困。于是又在行业内寻找优势企业，希望以嫁接式改革为杭轴找到出路。“一开始基于文化的认同感，我们先找了一些国企，但通过考察感到杭轴的弊病在其他国企那里也同样存在。”此时，人本、万向、浙江滚动等民营企业也纷纷找上门来，经过反复考察、比较、筛选，最后经职代会决定，1999年12月，人本集团杭州轴承厂正式挂牌，杭轴成为杭州市第一家与民营企业进行嫁接式改造的国有企业。

但对杭轴来说，改革才刚刚开始。“虽然杭轴已从国有变为民营，但职工的观念却不是一下就能扭转过来的。”正如陈荣灿所说，改革初期，由于职工对改革措施的不理解、不适应，尤其是国有与民营两种企业文化理念的冲撞，导致职工对改革有过一些不配合，甚至过激的行为。对此，人本集团并未采取争锋相对的举措，而是通过分批分拨的培训，从职工的思想、观念上加以引导，让他们逐步接受人本的文化、人本的制度。人本集团尤其注重职工的承受能力，采取的是“小步走，不停步”的改革方式。如全厂禁烟，他们一个一个车间，一个一个部门的搞歼灭战，违者坚决处罚，毫不留情。但同时他们还专门开辟了吸烟处，让职工有一个适应期，终于在半年的时间里实现了全厂禁烟。为了充分体现“人本是个学校，更是一个温暖的家”这样一个“以人为本”的企业文化内涵，他们还加大感情投入，积极组织职工参加各种文体活动，寓教于乐。正是通过不断的沟通、磨合，如今杭轴的职工已完全接受人本的文化，并严格执行人本的各项规章制度，真正成为了人本这个大家庭中的一员。

在职工观念转变的同时，他们还迈出了股权改革的步子，即把原来的各分厂改成为独立的有限责任公司，让骨干和职工参股、持股，彻底打破了大锅饭，调动了职工的积极性。目前，杭轴已有11家有限公司，完全实行市场化运作。由于采购和销售由人本集团统一管理，杭轴主要从事生产制造，可以集中精力在产品质量和降低成本上下功夫。目前，企业已从改革前亏损400多万元，到现在盈利1000万元以上。

谈及今后的发展，陈荣灿信心十足地表示，他们将经过3年的努力，实现销售收入6亿元，同时争取将电机轴承的进口替代率由现在的30%~40%提高到90%，为此，他们在产品标准上始终采用国际标准，产品的噪音、振动等指标已接近或达到国际水平，他们还将有针对性地进行技改，进一步提高稳定性与寿命指标。如今，放下包袱、轻装前行的杭轴正朝着既定目标迈进。

以上是网络信息转载，信息真实性自行斟酌。