11月11日到21日，他南下印度，参展素有印度“广交会”之称的第27届印度国际贸易博览会，同时对印度市场进行深入考察。印度归来后旋即深入主要竞争对手厦工大本营厦门，与客户商讨合作事宜，忙得不亦乐乎。

探营印度与深入对手腹地，晋江工程机械有限公司总经理柯金鐤所表达出的深意正是：直面与国际巨头以及厦工、柳工等行业“高手”的竞争，在国际与国内两个市场上内外开花。

探营印度，拿回百万美元意向订单

11月21日的泉州，20℃左右的气温让人们已能稍微地感受到初冬的阵阵寒意。而在千里之外的南亚印度，依旧艳阳高照。此时，坐在马德里机场候机大厅里的柯金鐤，因为10天来在印度的崭获，心情正如窗外的天气，显得格外轻松。

在刚刚结束的印度国际贸易博览会上，虽然只是带了图片前来参展，但这似乎并不妨碍印度的经销商们对晋工产品所产生的浓厚兴趣，面对接踵而至的洽谈者，柯金鐤显然有点应接不暇，这让他有点后悔没有多带点人手过来。

这并不是晋工第一次走出国内，早在2003年，晋工就在新疆成立办事处，从事对中亚、俄罗斯的产品出口。随后又相继在菲律宾和新加坡分别成立销售中心和晋工信息中心。几年下来，晋工在国际市场上可谓收获甚丰，目前，晋工外销产品主要分布在中亚和东南亚等发展中国家，在公司总销量中已经占据40％的份额。

目前，国内装载机市场的现实状况是，因为产能过剩、价格大战以及原材料成本上升而面临着巨大的成本压力，为缓解成本压力，2004年，中国工程机械工业协会曾组织“装载机产品价格协调会”，会上“28家制造企业一致同意不再降价，并适当提高装载机的销售价格。”但三年来的事实表明，在国内装载机行业在产能严重过剩、产品高度同质化、品牌集中度差等“硬伤”没有得到根本性改变之前，“提价几乎不可能”。

在这种情况下，许多国内装载机企业纷纷将目光转向了利润率较高的国际市常其中，基础设施建设上正在“大兴土木”的邻国印度，因其蕴藏的巨大“潜力”，自然而然地成为不少国内装载机企业“略地”的对象。据柯金鐤介绍，印度经济正处在腾飞的前夕，但基础设施还相对滞后，为改变这种现象，他们正在大规模地开展基础设施建设，基础设施建设所需的工程机械在这个地方有很大的需求量。

因为印度的消费习惯和交易规则都与国内有着较大的差别，按照柯金鐤的设想，晋工将优先考虑与当地代理商合作的方式进入印度市常因而，在柯金鐤10天9夜的印度之行里，他的行程安排显得异常简单：用6天的时间参加印度国际贸易博览会，试探印度市场对晋工产品的反应，剩下的时间赴印度其他地区会晤潜在代理商，洽谈合作事宜。

对于这次探营印度的结果，虽然没有达成实际成交项目，但基本摸清了印度市场的“底细”，以及展会期间拿到的100万美元的意向订单，足以让柯金鐤对印度之行打出一个高分，而他表示，对印度市场有“更多的动作还在后头。”

进军挖掘机市场，抢占市场先机

在通过进军国际市场摆脱价格战泥滩的同时，调整产品结构以及加快技术的更新速度同样是晋工的对应之策。

此前几年，晋工一直将加快产品研发步伐作为化解成本压力的一大手段。柯金鐤认为，新技术的使用，意味着产品性能的改善、作业效率的提高，用户能够从产品的升级换代中获得更多的利益，也往往愿意为此提高购买成本，“这使提价的阻力明显减少。”

至今，加快技术更新速度仍被柯金鐤视为突破价格战泥滩的有效手段，但与此前不同的是，其研发重心已经悄然改变，由装载机转向技术含量更高、利润更大的挖掘机领域。

在柯金鐤看来，国内挖掘机市场90%以上仍被国际品牌占领，在福建省的本土工程机械品牌里，挖掘机也是刚刚起步，但近来随着国内品牌的技术不断提升，因性价比更胜一筹，提升空间很大。

而柯金鐤赶在国内品牌崛起的当口切入挖掘机行业，其抢占市场先机的意图相当明显。早在两年前，柯金鐤就从国内外聘来专业技术人员研发挖掘机，而去年10月晋工第一台23吨挖掘机的下线，也意味着晋工从此迈出了大举进军挖掘机市场的步伐。

按照柯金鐤的构想，挖掘机将是晋工今后发展的重点，其目标是争取在3到5年内，达到年产1000台的规模。为此，晋工机械的产品研发速度将比以前提升一倍，每年至少研制出1个新品种。

直面国际巨头，主攻细分市场

不管是在国际国内市场，还是正试图抢占挖掘机领域的先机，晋工都毫无例外地面

临着卡特彼勒、柳工等国内外行业巨头的阻击。

目前，业内的一种观点是，国内的装载机行业已处在洗牌的前夕。其中，行业三强柳工、厦工和龙工都已重新调整全国市场布局，常林、徐工、山工、临工、成工等则纷纷通过运用比附竞争策略，实行低价格甚至无底价销售，而迅速提高了产品销量。与此同时，国际工程机械行业老大卡特彼勒，以及国际巨头凯雷也已通过并购的方式快速切入国内装载机市常

在柯金鐤此次探营的印度市场上，据他介绍，国内装载机行业龙头柳工占据着70％的份额，而且他们今年又在印度设立了一家子公司，“在渠道和品牌知名度上就具有了先发优势。”

而在晋工正试图打开局面的挖掘机市场，至今90％的市场份额仍被国际品牌把持在手中，柳工、厦工等在装载机中排名前五的企业也都已推出自己的挖掘机产品，挖掘机市场的竞争将越显胶着。

在诸强环伺、内忧外患的市场格局下，与卡特彼勒、柳工、厦工等行业巨头在部分区域市场上的直接对话已经不可避免，在这些巨头面前，晋工的资本实力和企业规模都明显不及，而柯金鐤给晋工定出的以小搏大的策略是，保持价格上优势，集中优势兵力主攻细分市常

据柯金鐤介绍，目前，晋工产品的价格基本上是柳工、厦工等国内领先品牌的一半，这个价格优势暂时难以撼动。在其已研发出的40多种装载机产品中，他并没有让这些产品遍地开花，而是将主打产品集中在最具优势的两个系列中。

这种市场攻略显然与毛泽东集中优势兵力消灭敌人的兵法极为相似，而从市场表现来看，晋工的战略也确实收到了一定的成效。目前，在一些区域市场，晋工的产品已具备直接叫板国内外行业巨头的实力，并且挤进了一线品牌的行列。而柯金鐤给自己定下的目标则是，在几年内，使目前在国内装载机行业中排名第八的晋工，杀入前五强之列。

□人物素描

动了父辈“奶酪”的改革者

在数以万计的泉州企业中，柯金鐤是少数的几个科班出身的掌舵者之一，但这个“根红苗正”的工商管理学本科毕业生，却绝对不是一个“安分”者。作为一个二代企业家，在他掌舵晋工的7年里，频频充当着一个改革者的角色，而这种改革，首先动到的就是父辈的“奶酪”。

2000年，在经历了装配工、生产车间管理员、采购员、销售经理、总经理助理等多个职务之后，柯金鐤正式出任晋工总经理一职。他上任后的第一把火就是导入vi的企业型象理念，抓品牌建设。品牌建设意味着需要大量投钱做广告，这时，企业里一些已习惯过安稳日子的老股东们私下有了怨言，在他们看来，企业经营得好好的，似乎没必要花那么多冤枉钱去搞什么品牌建设。

但这还仅仅只是个开始，在品牌建设之前，晋工主要做加工，操作起来简单，所以管理层也就两三人。但随着柯金鐤提出的品牌战略，企业开始进入转轨期，随着业务量的迅速增长，原有的管理架构弊端日益显现，这也引出了柯金鐤的第二把火。

相比于开始品牌建设的第一把火，柯金鐤的第二把火要猛烈得多，在这把火里，柯金鐤对企业管理架构和薪酬体制均进行了大幅调整，同时，重新规划并布控销售网点，进一步扩大市场销售网络。而正是这把火，烧到了老员工“利益”。

这些老员工，多是跟着柯金鐤的父亲柯子江一起创业，为晋工的发展立下汗马功劳，而在柯金鐤的第二把火过后，他们的岗位、薪酬都与从前大不一样了，不适应者有之，怨言者有之，柯金鐤也因此承受着巨大的压力。

开弓没有回头箭，在老员工的不同声音前，执意改革的柯金鐤在耐心地与他们沟通，陈明利弊的同时，坚决推进着改革步伐，而市场的反映也最终让老员工们的怨言慢慢“烟消云散”。

以晋工7年来的表现来看，柯金鐤的接班无疑是成功的。而今，在总结二代企业家成功接班的关键时，柯金鐤把接班者个人的成长排在了第一位。在他看来，相比老一辈企业家，二代企业家整体文化水平会更高，视野也会更开阔一些，但在市场的感知能力和经验上有很多不足。而且在接班初期，企业里的“老人”往往以一种较为挑剔的眼光看待接班者，在这种情况下，“如果没办法让自己迅速成长起来，将会很痛苦。”

海峡都市报

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